BA公司車身車間SUV車型導(dǎo)入成本控制改善

何新康

摘要：隨著市場需求的不斷更新變化，客戶對產(chǎn)品的性價比要求越來越高，特別是汽車行業(yè)，需要研發(fā)出顧客滿意，工藝制造成本低，返工量小的產(chǎn)品，才能在激烈的市場環(huán)境中求得生存。產(chǎn)品設(shè)計，工藝規(guī)劃，生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理方面都要求企業(yè)建立有效的成本控制機制。本文以BA公司車身車間新車型導(dǎo)入為研究對象。首先介紹BA公司新車型導(dǎo)入的BPMP流程，各階段的管理項目和整車企業(yè)車身車間成本構(gòu)成。通過成本的行業(yè)對標分析，挖掘制造成本在新車型項目導(dǎo)入過程中成本控制方面的不足，以開展成本企劃的思想。

關(guān)鍵詞：成本控制；新車型導(dǎo)入；成本企劃；車身車間

一、研究意義

隨著中國汽車銷售量超越美國成第一大全球汽車市場，2014年全年產(chǎn)銷已突破2300萬，汽車行業(yè)的競爭也日益激烈，在國家鼓勵汽車行業(yè)兼并重組的政策下，許多經(jīng)營不善，無制造競爭力的汽車企業(yè)逐漸被國內(nèi)汽車巨頭收購重組，如長安收購哈飛，廣汽收購吉奧，北汽重組福汽奔馳等。同時，不管是合資品牌還是自主品牌企業(yè)，為了保持競爭力，每年都會推出多做新車型，增添該品牌在市場活力，保持良好競爭態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計，每年投入市場的新車型有40多款，包括全新導(dǎo)入，全新自主研發(fā)和改款換代。為應(yīng)對激烈的市場環(huán)境，新車型的快速投產(chǎn)，高競爭力的制造成本成為汽車企業(yè)應(yīng)對對手的重要武器。然而，新車型的投放有成功的，也有失敗的。對于合資企業(yè)，新車型設(shè)計、試制和小批量生產(chǎn)都在外企本土先期完成，即使很多企業(yè)宣傳全球同步，但是真正意義的量產(chǎn)還是比外方慢2個月左右。一般外資企業(yè)，為了實現(xiàn)工廠的標準化管理，基本上所有基地的工藝布局，工藝設(shè)備都是標準的，大同小異的，所以即使是對中國新開發(fā)的車型都能夠在國外先期實現(xiàn)驗證，大部分設(shè)計驗證工作在國外已經(jīng)實施完畢，在國內(nèi)只是復(fù)制和落實而已。對于自主品牌企業(yè)，產(chǎn)品的研發(fā)，試驗，試制，小批量試生產(chǎn)都是在國內(nèi)獨立完成。合資和自主真正的競爭力也就在這里體現(xiàn)，新車型項目的成本管理也就在這個階段體現(xiàn)它的價值。

二、公司在車身車間新車型導(dǎo)入成本控制問題分析

BA公司是一家國內(nèi)知名汽車集團下屬的汽車生產(chǎn)企業(yè)，其擁有獨立的企業(yè)法人和生產(chǎn)資質(zhì)，成立于2011年4月1日，經(jīng)過4年多的建設(shè)，已初步形成10萬規(guī)模的汽車生產(chǎn)企業(yè)，目前主要生產(chǎn)轎車和SUV車型。2014年至2015年有款SUV車型導(dǎo)入，為應(yīng)對市場競爭，提出制造成本下降5%的目標。

（一）BA公司新車型開發(fā)流程

BA公司BPMP整車開發(fā)流程包括6個階段9個里程碑閥點，如圖2-3所示，包括項目啟動，方案批準，項目批準，設(shè)計發(fā)布，工藝驗證和工程簽發(fā)，預(yù)試生產(chǎn)，試生產(chǎn)，量產(chǎn)。其強調(diào)項目過程管理，控制閥點管理以及注重同步開發(fā)。BPMP是根據(jù)上汽通用整車開發(fā)流程的基礎(chǔ)上發(fā)展演化而來的，具有一定的歐美色彩。每個階段都有每個階段的任務(wù)，但是同時每個階段都是相互影響的，特別是每個階段的許多細分節(jié)點并不是完全斷開的，而是相互嵌入的，同步開展的過程。

（二）SUV車型目標成本

根據(jù)規(guī)劃，BA公司需導(dǎo)入一款SUV車型，為了搶占市場，銷售價格需要有一定競爭優(yōu)勢，按照整車目標成本分解，制造成本需下調(diào)至少5%，但是SUV的加工信息都比過往A車型復(fù)雜的多。以車身為例，如表2-1所示，在零件點數(shù)，焊點數(shù)，C02焊點數(shù)，密封膠涂布量，凸焊數(shù)，螺栓安裝數(shù)都比過往車型多，而且其加工深度高（即自制率高）。其人工成本，投資成本都會比過往車型高。

（三）車身制造成本分析

分析目標成本，先要對制造成本進行歸集，然后進行不同產(chǎn)品的分配。BA公司各車間的成本控制主要是制造成本的控制，制造成本包括材料成本，人工成本，燃動力成本，作業(yè)費用，通用折舊，轉(zhuǎn)移折舊等。材料成本直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、購成產(chǎn)品實體的原料及主要材料、外購半成品、有助于產(chǎn)品形成的輔助材料以及其他直接材料，包括鈑金件，標準件等。人工成本指參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人工資以及企業(yè)支付職工的福利費等。燃動力成本指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的水費，電費，壓縮空氣費等。作業(yè)費用為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)所發(fā)生的各項間接費用，主要包括間接材料費用，如密封膠，焊絲等，砂紙等；其它費用，如勞保費用，損耗費用等；通用折舊是指廠房，通用機器設(shè)備等的折舊；專用折舊是指專用于該車型生產(chǎn)的機器設(shè)備，如夾具，胎模，專用焊槍等。

（四）車身新車型導(dǎo)入

車身導(dǎo)入過程根據(jù)BPMP開發(fā)流程，主要也是分為5各階段，如圖2-9所示，包括先行階段，造型階段，設(shè)計階段，試制階段和質(zhì)量提升階段。新車型項目組在先行階段開始成立，主要是分析產(chǎn)品的功能需求，質(zhì)量要求，新技術(shù)，新材料要求等。在造型階段開始分析數(shù)模共產(chǎn)品工藝性分析等；設(shè)計階段同步進行工藝細致分析和工藝規(guī)劃；試制階段分析產(chǎn)品質(zhì)量的達成，工藝可行性驗證等；質(zhì)量提升階段主要是質(zhì)量提升和穩(wěn)定，生產(chǎn)節(jié)拍的驗證，工藝設(shè)備的驗證，生產(chǎn)的爬坡等。從職能來看，也少有見到有關(guān)對成本的要求，這也是BPMP開發(fā)流程中最為薄弱的環(huán)節(jié)。

（五）成本控制現(xiàn)狀

新車型導(dǎo)入成本控制屬于事前成本控制，主要包括車型導(dǎo)入規(guī)劃，車型導(dǎo)入成本控制制度，工藝成本控制，設(shè)計成本控制等，起到未雨綢繆的目的。BA公司作為生產(chǎn)基地，在新車型導(dǎo)入項目過程中起到非常重要的作用，其負責的生產(chǎn)準備工作對后期生產(chǎn)經(jīng)營成本管理至關(guān)重要。過往車型的新車型導(dǎo)入成立了項目組，但主要是在工藝性改善和質(zhì)量改善上進行，尚未完善的新車型成本控制內(nèi)容。經(jīng)過筆者的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，BA公司新車型導(dǎo)入成本控制存在以下不足：目標成本分解問題；目標成本的設(shè)計控制問題；目標成本的工程評價問題；目標成本的采購評價問題。

三、新車型導(dǎo)入成本控制優(yōu)化策略

本文從成本過程控制理論對制造成本在新車型導(dǎo)入的過程進行成本控制優(yōu)化，如圖3-1所示，基于新產(chǎn)品的全過程目標成本輸入制造目標成本，在新車型項目導(dǎo)入過程進行控制。

（一）概念開發(fā)階段的成本企劃

成本企劃貫穿商品企劃，車型研發(fā)，新車型導(dǎo)入，生產(chǎn)經(jīng)營和售后服務(wù)整個過程。BA公司作為一個生產(chǎn)基地，開展新車型導(dǎo)入的成本企劃是其成本管理工作的源頭。新車型導(dǎo)入的成本控制好了，后續(xù)生產(chǎn)性經(jīng)營成本才能真正控制住。新車型的成本企劃的目的是為了降低產(chǎn)品制造成本，即在研發(fā)開始之前，要設(shè)定制造成本的目標，要從工作的上游也就是從企劃階段、設(shè)計階段，試制階段開始通過VE/IE/QC等工具確定產(chǎn)品成本并進行成本降低的活動。目標成本的分解方法有多種，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解，按成本項目分解，按過程分解，按功能分解和按組織結(jié)構(gòu)分解等多種方法。

（二）設(shè)計階段優(yōu)化分析

設(shè)計再評審是有效控制設(shè)計成本的成本控制措施，尤其是新車型導(dǎo)入階段對產(chǎn)品設(shè)計的工藝評審，能起到舉足輕重作用。以車身領(lǐng)域為例，對于不同平臺的汽車，其車身結(jié)構(gòu)是有比較大的區(qū)別的，但是要在同一工廠進行生產(chǎn)，必須進行相應(yīng)的設(shè)計更改，但是又要保證產(chǎn)品的功能不發(fā)生變化。如圖3-4所示，A車型為轎車，c車型為SUV，都安排在同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)。因其整車尺寸的不同，搭載的動力系統(tǒng)，傳動系統(tǒng)不同，地板設(shè)計也就不同。但是地板上的定位孔位置，吊點位置如果相差很遠的話，就會造成現(xiàn)有工藝設(shè)備不能滿足要求，需要進行大的改造甚至不可達，需要重新建造生產(chǎn)線，是一個龐大的投資。這就需要設(shè)計的妥協(xié)，兩車型達到工藝的最簡便要求。

（三）生產(chǎn)準備的采購方案優(yōu)化

為了達到目標成本的最終目的，不僅需要在人工成本上進行優(yōu)化，同時需要在新車型項目過程中控制投資，從而降低折舊成本。企業(yè)獲得更多的利潤，要么增加有效產(chǎn)出，如上文的提高工藝編程率，提高效率；要么減少運營費用，這是經(jīng)營期的改善方法；要么減少總投資，重點是產(chǎn)品投入過程的投資管理。如前文所示，新車型投資占單臺成本的30%多，而BA公司在過往的新車型導(dǎo)入項目中缺少對投資的必要性和合理性評價，會導(dǎo)致投資的浪費，需對投資評價流程進行優(yōu)化。