我國企業多元化經營戰略存在的問題及對策

【摘 要】 目前我國企業面臨市場競爭的發展，企業集團之間國內的競爭拓寬到了國際競爭，企業要學習并且借鑒先進企業的發展經驗，結合企業集團實際的經營狀況拓寬企業的業務模式，會有效的提升企業的戰略指導發展效率。因此多元化經營戰略模式在企業發展中，成為了許多大型企業中意的發展模式。文章結合多元化經營戰略相關含義和特征，闡述了資源配置理論、產業融合理論和市場勢力理論。通過對目前我國企業集團多元化經營戰略的研究，分析多元化經營戰略存在的不足，包括企業多元化戰略實施時間不合適，企業多元化戰略實施過程中不重視企業的核心競爭力的養成，盲目的進入非相關的多元化行業，提出我國多元化經營模式的建議，有助于提升企業集團的核心競爭力，使企業集團能夠更好地國際市場上立足。

【關鍵詞】 企業集團 多元化經營 核心競爭力 市場競爭

世界經濟背景下，金融危機在不斷的影響著企業集團的發展。隨著金融危機的出現，企業集團之間并購現象很常見。企業集團行業發展中，專業化的經營模式以及投資規模是企業發展的重中之重。集團型企業在面對行業轉型時，要保證進行行業規模的統一，并且通過擴大經營規模，提升企業業務的多元化。企業集團多元化競爭發展，有助于企業及時的規避金融風險，并且可以有效的提升企業的發展優勢。在應對經濟危機上，企業集團可以發展自身的風險控制行業，積極地拓寬業務市場，建立企業自身的多元化競爭發展狀態。穩定企業的發展戰略模式。

一.多元化的商業影響和相關理論

（一）多元化經營含義

企業在經營過程中，不僅僅是要對企業的經營業務單一的進行設定。除了企業主營業務之外，企業可以發展主營業務之外的新業務。將企業的經營范圍擴大到企業擅長領域之外的業務，當企業引進或者投資新業務的過程中，企業就是在發展多元化的經營。

（1）相關多元化

在面對新鮮事物的過程中，企業執行了與自身主營業務之外的業務，對企業整體規模發展引進了新的元素，多元化業務具有一定的相關性，企業經營多元化業務的過程中，可以選擇與自身主營業相關的業務，稱為相關多元化。

（2）非相關多元化

與相關多元化相反，非相關多元化是企業對于完全陌生領域的投資，完全陌生領域執行企業業務模式的發展，需要企業針對并購進行風險的評估。企業在執行非相關多元化業務的拓展過程中。要針對企業的業務能力水平去拓寬企業的知識規模。并且建立在市場風險防范的基礎之上，去提升企業的經營規模。非相關多元化經營帶給企業的風險相對比較大，但是也更容易融入新鮮的企業元素。

（二）多元化經營戰略理論基礎的相關理論

1.資源配置理論。從資源配置的角度看，馬克思提出資源配置是生產社會和自然屬性的統一。在當前的社會和經濟發展過程中，主要有兩種配置資源的方式：計劃配置和市場配置。計劃經濟由計劃配置組成;市場經濟由市場配置組成。對于平衡配置資源，資源分配理論認為通常需要從增量補償和庫存調整兩個方面入手。馬克思的資源配置理論認為，價格具有調節資源配置的作用。資源分配主要有兩種方式：第一，既定資源，現有資源的合理配置和組合，以產生最大的效益;第二個是通過合理分配和使用資源實現既定目標，以最少的能源消耗[1]。

2.產業融合理論。美國學者羅森伯格從技術角度研究了產業整合理論。他認為，產業整合是指同一核心技術繼續向不同行業傳播的現象[2]。許多專家和學者開始從行業屬性和行業界限的不同角度定義產業整合。我們在這里使用的是馬健之前提出的相對完整的定義，即由于持續管理和技術進步而導致的產業邊界分散和產業邊界的重新劃分，因為在行業與他的界限的交叉點發生技術整合改變了原有的市場需求和產業特點，最終導致了不同行業企業之間的競爭與合作發生了實質性變化。目前，市場需求和社會需求的變化以及技術創新在促進產業整合方面變得更加突出。該行業融入不同的工業領域，并以不同的方式發展和變化。在當今產業結構調整的快速發展中，產業整合促進了傳統產業向新興產業的進一步整合和發展[3]。

3.市場勢力理論。市場力量是指某個行業利用其市場地位影響整個行業市場價格的能力。市場力量理論是產業組織理論的核心內容。市場力量水平的最早估計是以量化指標的形式。據估計，市場力量水平可以反映市場表現水平，反映市場競爭。市場力量的存在可以看作是市場失靈的現象，這將影響整個垂直產業鏈的上游或下游企業，導致市場資源無法有效合理地配置。當商品的價格和數量不能準確反映市場的供需時，它們最終將陷入低效率和混亂的局面[4]。

二.分析企業集團的多元化經營戰略

（一）忽視企業核心競爭力的“培育”

1.不重視最優化資源的配置。要培育企業的核心競爭力，首先要提高管理意識。但是，面對激烈的市場競爭，公司管理層并不重視企業資源優化配置。資源分工企業在激烈的市場競爭中發展的主要核心。如果公司不注重優化資源的配置，就會浪費企業的資源，阻礙多元化的經營戰略。而且，企業資源的分散管理不能回歸企業集中管理的目標，降低企業的資源優勢。資源優勢不能滿足多元化經營的目標，失去了多元化經營的必要條件，必然會影響企業的核心競爭力。

2.急于實施多元化戰略。多元化經營的快速發展使得中國許多企業集團急于實施多元化戰略。企業集團盲目地希望盡快擴大市場，通過擴大多元化業務來擴大經濟和競爭力。會影響公司的戰略實施。企業集團多元化的盲目實施迫切希望從公眾中獲利。在實施過程中，沒有風險預防，這將導致最后一組以災難性的失敗告終。如果急于實施多元化，將給企業集團帶來許多不可避免的商業風險，將影響企業整體核心競爭力的培育。由于多元化的盲目實施，公司甚至影響了公司自身的業務運營，并沒有注重核心競爭力的培育，這將使多元化經營戰略的引入更加有效。

（二）實施多元化戰略的時機不合適

1.缺乏戰略實施計劃。多元化戰略實施計劃需要以合理使用企業資源為基礎。目前，在實施中國企業集團多元化戰略的過程中，時機不合理，缺乏實際的戰略實施方案。缺乏戰略規劃，缺乏執行預算資金以及缺乏市場評估計劃將影響戰略計劃制定的效率。如果沒有良好的戰略實施計劃，后續企業多元化計劃的實施將導致缺乏目標。隨著船舶在航行時失去方向，該計劃對企業集團的多元化至關重要。

2.缺乏資金和資源支持。企業集團對資金和資源的管理是企業實施多元化發展不可或缺的條件。但是，缺乏資金和資源來支持中國企業集團。在資金管理過程中，一些企業集團的業務發展不穩定，但盲目實施多元化經營。資金不足將影響計劃實施的效率。資金和資源的支持是業務執行的先決條件。中國的企業集團必須穩定資金管理，提高資金使用效率[5]。

（三）盲目進入非相關多元化產業

1.盲目進入非相關行業。企業集團盲目投資于非相關行業。非相關行業是企業相對陌生的領域。相關行業的投資與企業的主要業務模式一致。企業的許多原始人力和物力資源都可以應用，而企業他也有一定的營銷和營銷經驗。但是，引進非相關行業，企業不能自用資源，盲目進入非相關行業有一定的經營風險，如果業務不好，就會影響業務的多元化，帶來經營風險和發展障礙。

2.面對非多元化的戰略風險。在實施多元化投資策略風險的基礎上，企業集團在企業投資風險分析中更為常見。在開展非相關產業的過程中，企業的非多元化戰略風險相對難以規避。面對業務管理不熟悉的含義，公司無法在業務模型分析和開發模型的基礎上結合實際業務經驗。因此，企業應在分析金融體系和金融風險模型的基礎上建立風險分析。在制定非多元化戰略風險的基礎上，企業忽視了對多元化戰略風險的分析。

（三）多元化發展太快。

1.無法獲得運營利益。多元化的過快發展將影響企業的經營效率。如果企業在投資多元化經營目標的基礎上不評估多元化發展，快速發展將影響企業的經營效率，企業的快速發展將使企業無法快速分析市場環境。當市場環境發生變化時，公司將無法迅速迅速做出反應。面對激烈的市場競爭，企業多元化的速度不能盲目過快。有必要規劃企業的經營效益，企業效益的評估不受多樣化規模的影響。這些因素對中國企業集團的多元化擴張產生了影響。

2.兼并后經營風險。多元化和擴張的主要形式是兼并和收購。并購后，企業面臨巨大的經營風險。首先，企業集團規模的風險。不同的業務概念不一致，企業無法保證在業務運營過程中合理控制并購風險。合并前，企業存在評估不當的風險，企業支付模式影響企業的發展。合并后，企業也面臨著業務運營過小的風險，合并過程中可能遇到的合并風險是企業的合并。可能的市場風險。公司合并后，由于公司自身的企業文化，財務管理模式和業務模式，兩家公司合并后可能面臨經營風險。影響企業兼并收購的效果。

三.多元化經營戰略的相關建議

（一）形成核心競爭力

在實施多元化發展模式的過程中，可以發現外國公司是基于其核心競爭力，并且他們已經形成了自己的競爭環節并實施企業競爭。在系統的基礎上。規范公司的發展方向。通過分析企業多元化的業務目標，公司形成了自己的核心競爭力水平。不斷完善企業發展體系，提高企業核心競爭力規劃。通過提高核心競爭力的發展，公司已經得到了自身行業企業市場規模的認可，極大地增強了市場發展的潛力。它將實際業務和無關業務與實際情況和市場研究相結合。開發。具備一定的競爭力和市場分析能力。

（二）選擇實施多元化戰略的合適時機

在拓寬業務領域的過程中，結合實際企業多元化戰略的發展，有必要分析業務模式，產品生產模型的發展以及多元化業務的營銷策略。要實施多元化的競爭戰略，首先要分析企業的領域能力，規劃企業的發展戰略。拓展多元化業務，滿足公司自身產品和相關人力資源管理的方向。通過完善企業的管理模式，選擇適當的時間來實施企業的多元化戰略。盲目實施多元化是不可能的。在具備核心競爭力和一定市場經驗的基礎上，必須開始劃分企業的整體市場規模，增強企業的資源儲備，完善企業的管理模式。在健全產品管理模式的基礎上，可以增強企業多元化發展的形式，必須提高企業的發展規模，增強企業的發展方向。結合實際業務規模，實施多元化競爭戰略。

（三）多元化的起點被定義為相關的多樣化

企業應該多樣化多元化的起點。企業多元化的經營戰略對企業的發展至關重要。多元化經營戰略的實施需要結合企業的行業進行規范。因此，在進入新領域時，企業應盡可能熟悉非相關領域，以應對出現的財務風險。通過結合非相關領域的經驗來判斷。對于相關的多元化領域，它可以與公司自己的管理，人力和營銷模式相結合來運作。相關多胡的實施有助于降低公司產品的成本，有助于提高公司的多元化發展效率。

（四）加強內部整合，提高管理水平

為使企業順利實施多元化發展，首選企業應注重加強內部整合，必須提高企業的管理水平，結合企業的組織框架，資源和文化理念。加強企業戰略合作，加強公司自身資源優勢的發展，提高企業管理效率。通過合理提高企業管理水平，有必要加強企業內部管理模式。營造企業文化氛圍，通過完善會計財務管理制度和營銷模式，規范公司文化管理，提高公司多元化，拓展能力，提升企業內部管理水平。

結 論

企業集團多元化經營戰略的發展存在一定的不足。企業往往忽略了企業核心競爭力的“培育”，這體現在企業不注重優化資源配置，急于實施多元化戰略。此外，企業多元化戰略的時機不合適，企業盲目進入非相關的多元化產業。多元化發展太快，合并后沒有健全的操作風險系統。這些問題是實施企業多元化戰略的障礙。

文章分析了中國企業的經營戰略，提出了多元化經營戰略的經驗。建議中國企業形成自己的核心競爭力，實施多元化戰略，實現多元化多元化的起點多元化。加強整體內部管理水平的戰略。

【參考文獻】

[1] 余琴.我國企業集團內部資本市場效率及影響因素研究[J].現代商業，2017（25）：36-37.

[2] 沈鎮松.多元化集團財務管控的問題及對策研究[J].財會學習，2017（24）：40-41.

[3] 陳仲.企業集團財務控制研究[J].中外企業家，2017（28）：195-196.

[4] 曾涵文.我國企業多元化戰略實施的思考——以聯想集團為例[J].經濟師，2017（11）：267-269.

[5] 齊娜.企業集團的戰略成本控制及其對策研究[J].企業改革與管理，2018（04）：127-147.

作者簡介：尹一（1996—），女，漢族，重慶豐都人，學生，研究生在讀，重慶理工大學，方向：會計專碩ICPA