財務共享標準化建設實踐探索

摘要：本文聚焦多業態企業集團財務共享標準化建設的實踐困境，針對跨區域合規差異、系統割裂及靈活性矛盾，提出“五位一體”內部控制框架與智能財務數智體系融合的創新路徑。通過模板化復制策略、分階段標準化推進及動態需求管理機制，構建標準化能力的敏捷擴展與持續優化模式。實證分析表明，平衡標準化剛性與靈活性、深化業財融合、協同技術賦能是驅動價值創造的核心要素。研究驗證標準化建設需以風險管控為底線，依托數據治理基礎，通過智能工具應用與復合型人才培育，形成可迭代、可復制的共享服務模式，為集團規?；瘮U張與數字化轉型提供系統性支撐。本研究揭示了標準化建設與技術演進、組織變革的共生關系，為財務共享領域提供了兼具理論價值與實踐指導的創新框架。

關鍵詞：財務共享；標準化建設；實施路徑

引言

在企業集團內部，對于涉及多種業態且分布于不同區域的獨立運營核算的子公司而言，由于歷史因素、業態的多樣性、信息系統的差異性、標準化與靈活性之間的矛盾以及對共享模式信任度不足等因素，實施財務共享模式通常會遭遇更多的挑戰和阻力。隨著企業戰略的擴展，不同區域的合規要求差異也給財務共享中心建設帶來了挑戰。因此，財務共享中心的建設者必須思考如何系統性地解決這些難題。

財務共享中心建設涉及統一業務流程、數據規范、信息系統以及內部控制標準，意在實現財務作業的集中化、規范化和高效化。其核心路徑和目標在于通過財務共享的標準化來降低運營成本、提高數據質量、加強風險控制以及實現數據賦能。由此可見，財務共享標準化是財務共享中心建設的基石，也是實現戰略目標的重要手段。缺乏標準化的財務共享中心將面臨“集中而不協同、共享而不增效”的困境。同時，我們還應認識到，標準化的過程并非旨在消除所有差異，而是通過建立財務共享服務的彈性基礎，使企業能夠快速復制最佳實踐，同時靈活應對差異化戰略性需求。

一、財務共享標準化建設的必要性

財政部提出需研究并制定財務共享服務中心標準，以有效滿足多樣化的業務需求和管控要求，構建高質量的數據基礎，推動財務共享服務中心向單位數據中樞的戰略轉型[1]。作為企業管理效能提升與高質量發展的核心驅動力，財務共享標準化建設在數字化時代已成為企業構筑核心競爭力的關鍵要素。其必要性可從以下四個維度進行深度闡釋。

其一，強化集團財務管控效能。通過實施統一的會計核算政策、報表編制規范及標準化操作流程，構建集團層面的財務控制體系，確保會計記錄與信息披露的合規性、一致性。其二，優化會計信息質量機制。建立覆蓋業務前端至核算處理、報表生成及數據分析的全鏈條業財管理體系，通過標準化流程設計提升會計信息的可靠性、可比性及決策相關性。其三，驅動數字化轉型進程。破除業務系統間數據壁壘，實現標準化財務數據的全域整合與智能治理，依托數據分析工具深度挖掘業財數據資產價值，為管理層提供實時、動態的戰略決策支持。其四，釋放集約化規模效應。標準化流程與智能化工具的深度融合，顯著降低重復勞動比率，優化人力成本結構，提升資源配置效率。該模式更使財務標準具備可復制性，支撐集團在戰略擴張中實現財務管控的標準化延伸，形成“輕量級”資源配置模式與成本管控優勢。

二、財務共享標準化建設實施路徑

以某駐滬央企財務共享標準化建設實踐為樣本，系統解構財務共享標準化建設的實施路徑，重點闡釋制度標準化體系的構建邏輯與實踐要點。

（一）建立“五位一體”的內部控制機制

第一，構建差異化經費管理制度。立足集團跨區域運營特征，建立兼顧地域消費水平差異與業務支出特性的集團級經費支出標準體系，確保費用管控的合規性與靈活性。第二，設計業財融合的預算管理體系。以業務分類為基準構建統一預算模型，通過標準化預算表樣與科目設置實現預算口徑與支出項目的精準映射，強化預算執行的剛性約束。第三，完善分級授權審批機制。依據內部控制規范建立涵蓋職責矩陣、流程節點與權限閾值的三維審批制度，形成“事前防控—事中監控—事后追溯”的閉環管理。第四，制定標準化核算操作指引?；谄髽I會計準則構建覆蓋全業務場景、全組織單元的會計核算手冊，明確核算規則、科目映射及賬務處理規范，確保會計信息生成的標準化與可比性。第五，建立標準化審核流程手冊。以風險導向為原則設計審核流程圖譜，規范審核要件、時限要求及質量標準，形成可量化的審核質量評估體系。該制度體系的構建強調動態適配性，需在共享中心運營過程中建立制度后評估機制，結合業務演進與管理需求持續優化調整，確保內部控制體系的生命力與有效性。

（二）構建智能前瞻的財務數智體系

國務院國資委要求中央企業統籌制定全集團財務數字化轉型規劃，強調通過橫向整合財務系統與業務系統、縱向貫通多級組織架構，構建高度集成的數智化平臺[2]。作為業財標準化落地的技術底座，信息化系統不僅承載政策執行與制度管控要求，更是實現變革持續性的根本保障。該系統建設需統籌推進前端業務系統與后端財務系統的深度融合，其核心實施路徑包含兩大支柱。

1.業務系統成熟度提升。業務系統成熟度作為衡量企業在流程管控、技術架構及數據治理等方面綜合能力的核心指標，直接決定業務數據的質量與可用性。ERP、CRM、SRM等成熟系統通過標準化業務流程與數據生成機制為財務系統提供一致性、真實性與實時性兼具的數據源。其與財務系統的協同深度，直接影響流程整合效率、數據治理成本及運營風險。為此，企業應構建跨職能協作機制，組建“財務+IT+業務”聯合團隊，基于共享中心建設階段目標持續優化系統協同度，并通過技術前瞻機制將新興技術精準適配于業務場景，形成動態迭代的數智化能力[3]。

2.財務系統標準化建設。財務系統需聚焦三個核心維度：系統選型適配性、基礎數據標準化及內嵌規則標準化。在系統選擇層面，需綜合評估功能完備性、流程匹配度、安全智能特性及成本效益，優選具備持續迭代能力的供應商。基礎數據標準化通過建立統一的數據定義、編碼規則與格式規范，實現會計科目、WBS、主數據等關鍵要素的標準化管理。內嵌規則標準化則涵蓋報賬表單的標準化設計、校驗邏輯完善性、審批流程自動化、業財映射準確性及憑證生成機制，確保規則體系與政策、業務需求的動態適配。通過構建“數據—規則”雙輪驅動的標準體系，實現信息一致性、決策透明性與系統可控性，為財務數智化轉型提供基礎支撐。

（三）構建標準化能力快速拓展機制

企業全球化進程中，財務共享標準化需通過“模板化復制+本地化適配”策略實現服務能力的敏捷擴展，其核心在于構建標準化模板庫，涵蓋內控規范、業財系統配置及關鍵財務要素（如費用項目分類、業財映射規則、審批流配置原則）的配置化部署能力。通過標準化模板的一鍵式加載，結合屬地財稅政策、社保規則等合規性適配，形成“建設一次、全域復用”的擴展機制，既保障標準化體系的統一性，又兼顧區域運營的差異性，實現管理效率與風險防控的雙重提升。

（四）實施復雜業務分階段標準化策略

針對收入確認、成本分攤等復雜業務場景，應采用“三步走”標準化路徑：初期聚焦高頻簡單業務實現快速集中；中期對復雜業務保留本地化過渡方案，同步構建標準化表單模板；后期通過流程再造與數據治理，將分子公司實踐智慧轉化為集團統一規則。此過程中需建立標準化評估機制，平衡例外事項處理與標準化推進節奏，避免“集中”異化為“簡單集中”，確保財務共享向“標準統一、流程透明、數據可視”的目標前進。

（五）構建標準化需求的動態閉環管理機制

建立財務共享標準化需求管理平臺，形成“需求采集—評估篩選—協同設計—確認落地”的閉環管理流程。該平臺支持服務單位及共享中心實時提交兩類需求：流程的迭代優化需求與新興業務的標準化擴展需求。標準化管理團隊聯合信息化部門、系統供應商建立需求評估機制，通過多維度分析確定需求優先級，與需求方開展深度需求研討，明確系統功能模塊設計、業務規則配置及數據交互標準。通過前端的充分協同與方案預研，確保標準化建設從規劃層面即達成業務共識，有效降低后期實施中的二次優化成本，實現標準化方案的“一次設計、精準落地”。

（六）構建標準化知識資產的智能化管理體系

財務共享標準化建設形成的知識成果具有雙重價值：既作為系統建設的初始輸入，更應成為持續管理的核心載體。針對標準化成果的系統化沉淀需求應開發基于元數據的智能管理工具，實現三大核心功能：其一，通過數據標簽化與配置規則提取，完成標準化成果的自動化歸集與結構化存儲；其二，構建可視化知識圖譜，動態展示標準體系架構、流程邏輯及合規規則；其三，建立知識資產的動態優化機制，通過版本管理、應用反饋與智能推薦，實現知識資產的價值反哺與持續增值。該體系通過形成“沉淀—應用—迭代”的管理閉環，推動標準化建設從經驗驅動向數據驅動轉型。

（七）建立風險導向的標準化建設全周期管控機制

遵循《關于進一步加強財會監督工作的意見》要求，將內部控制與風險管理深度融入標準化建設全流程[4]。

事前風險識別階段，開展業財流程端到端梳理，建立政策合規性矩陣（涵蓋國家政策、監管要求、內控指引三重維度），精準定位流程風險點。

事中規則嵌入階段，基于風險等級實施分級管控策略——高風險領域采用自動化阻斷機制，中低風險領域設置預警閾值與人工復核節點。

事后監督評價階段，構建包含合規性、效率性、效益性三維度指標的評價體系，通過持續監控與專項審計形成管理閉環。該機制通過風險管控規則的系統化、顯性化，確保標準化建設既滿足效率提升需求，又嚴守合規底線。

（八）構建財務標準化人才的三維能力體系

數字化轉型背景下，財務標準化人才需從核算執行者轉型為價值架構師，其能力建設需構建“財務—技術—業務”三維能力模型[5]。財務維度要求精通會計準則、理解業財邏輯、掌握報表分析技術；技術維度須具備系統架構設計能力、規則引擎配置經驗及自動化流程開發技能；業務維度強調價值鏈分析能力、業財融合方案設計能力及跨職能協同溝通能力。

人才培養需建立“選拔—賦能—迭代”的閉環機制：在選拔階段建立能力素質模型，重點評估候選人的數字化轉型認知與跨職能協作潛力；賦能階段設計“理論研修—沙盤推演—實戰攻關”三階培養方案，通過業財系統配置實操、規則引擎開發演練等提升技術勝任力；迭代階段實施崗位輪換制，推動標準化人員向“業務伙伴+技術專家”的復合型角色演進。該體系通過能力要素的結構化設計與培養路徑的動態優化，確保人才隊伍持續適配財務標準化戰略需求。

三、實踐總結與管理啟示

基于財務標準化建設的實證研究與效能分析，本研究提出以下管理實踐框架。

（一）標準化建設需遵循漸進式實施路徑

財務標準化具有系統性特征，其實施過程需突破信息系統適配性障礙與變革阻力雙重約束。企業應根據戰略周期制定標準化路線圖，采用“現狀診斷—階段規劃—動態校準”的實施策略，建立標準化成熟度評估機制，避免急功近利導致的組織沖突與流程失序。

（二）構建剛柔并濟的標準化治理機制

在合規底線約束下，標準化體系應平衡規范性與靈活性雙重需求。通過構建“剛性化 + 彈性化”的復合治理架構，既保障內控有效性，又為業務創新預留空間，實現標準化從“管控工具”向“賦能平臺”的轉型。

（三）業財融合驅動標準化價值創造

標準化建設應突破財務職能邊界，基于價值鏈理論重構端到端流程。通過建立跨職能協同機制，實現業務活動與財務流程的嵌入式耦合，以數據標準化、流程標準化和規則標準化為支撐，形成業財價值創造的協同效應。

（四）標準化與技術演進形成共生關系

標準化建設與技術賦能具有內在共生性，二者呈現“規則奠基—技術加速”的互動邏輯。通過建立標準化要素與技術能力的動態映射模型，實現技術應用與標準化建設的協同演化，推動財務運營體系向智能化方向升級。

參考文獻：

[1]中華人民共和國財政部.關于全面深化管理會計應用的指導意見[R].2024.

[2]中共中央辦公廳、國務院辦公廳.關于進一步加強財會監督工作的意見[R].2023.

[3]華為企業架構與變革管理部.華為數字化轉型之道[M].機械工業出版社，2024（1）：309-310.

[4]國務院國有資產監督管理委員會.關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見[R].2022.

[5]中興新云.2024年中國共享服務領域調研報告[R].2024.

〔作者簡介：劉春云，上海航空工業（集團）有限公司高級會計師〕