銀發經濟時代企業人力資源管理策略探析

摘要：隨著我國老齡化程度的加深，銀發經濟應運而生。文章深入剖析了銀發經濟時代企業人力資源管理面臨的機遇與挑戰，并借鑒國際經驗提出了相應的管理策略。研究發現，老年勞動者在靈活就業、經驗價值挖掘、市場拓展及團隊穩定性方面有著結構性優勢，其經驗價值轉化能力正成為產業升級的重要驅動力；但在人力資源開發、管理模式、健康福利保障及文化融合方面存在不足，與當前銀發經濟高質量發展要求形成明顯錯位。為此，研究建議企業構建老齡人才發掘網、革新用工管理模式、技術賦能效率提升、完善健康福利體系、搭建代際文化橋梁，以實現人力資源管理的優化升級，助力銀發經濟背景下的企業高質量發展。

關鍵詞：銀發經濟；企業；人力資源管理；策略

截至2024年，我國60歲以上人口已達3.1億，占總人口的22.0%，且年均增長率約為0.78%，遠超聯合國對嚴重老齡化的標準（60歲以上人口占比超過10%），表明我國已進入深度老齡化社會。2020年至2024年期間，我國每年新生兒數量從1200萬人下降到954萬人，近五年新生兒總人數約為4974萬人。然而，2024年我國人口自然增長率為-0.99‰。整體來說，我國新生人口減少，老年化人口正持續增加，形勢頗為嚴峻。為應對老齡化趨勢，2025年開始實施《全國人民代表大會常務委員會關于實施漸進式延遲法定退休年齡的決定》，這一《決定》將使每年增加約200萬老年人勞動人口，從而進一步擴大老年人勞動市場規模。然而，目前市面上多數企業現存管理模式與日益增長的老齡勞動者需求間存在顯著錯配。據此，本文通過系統分析銀發經濟時代企業人力資源管理面臨的機遇挑戰，結合發達國家企業實踐經驗，為企業構建可持續人才管理體系提供決策參考。

一、銀發經濟的背景與發展

（一）銀發經濟的內涵與特征

根據聯合國對“老齡化”的定義，我國已于1999年60歲以上人口首次超過10%，2000年65歲及以上人口占比首次超過7%——換言之，我國早在20世紀末就已正式步入老齡化社會。2024年國務院辦公廳所發布的《關于發展銀發經濟增進老年人福祉的意見》指出，銀發經濟是當前老齡化社會趨勢下的產物，是向老年人提供產品或服務，以及為老齡階段做準備等一系列經濟活動的總和。

具體來說，銀發經濟是人口老齡化進程中形成的特殊經濟形態：從需求側看，它涵蓋適老化產品開發、康養服務升級等消費市場拓展；從供給側來看，則體現為老年人力資源的深度開發與經驗資本轉化。區別于傳統養老產業的單向服務模式，銀發經濟的核心特征在于供需兩端的交互賦能：一方面，老年勞動者通過延長職業周期持續創造經濟價值；另一方面，其消費需求又反向驅動服務體系的專業化升級。

（二）我國銀發經濟發展現狀與趨勢

根據國際銀發經濟相關政策經驗，目前我國的銀發經濟體系處于初步發展階段，具體體現在需求端尚未形成對產業結構升級的規模化牽引效應，以及供給端仍存在適老化人力資源配置機制不完善、專業人才儲備不足等基礎現象。

從產業結構影響角度看，截至目前，我國銀發經濟市場規模已達到8.3萬億元，約占全國GDP比重的6%，“醫、養、康、文、旅、金”等相關產業通過業態創新打破傳統邊界，催生出如“醫療+地產”“非遺+康旅”“AI（人工智能）+養老”等全新業態。在《“十四五”國家老齡事業發展和養老服務體系規劃》等政策的加碼下，未來銀發經濟將呈現三大趨勢：一是醫療、康復、護理一體化服務體系加速成型；二是老年消費市場向個性化、品質化升級，催生高端康養旅居、老年教育等細分賽道；三是銀發經濟與數字經濟將深度融合，智能養老設備等新興市場涌現。

從人力資源配置角度看，部分企業正逐步構建老年人力資源開發體系，如通過設立“職業轉型顧問”等機制引導老年員工從生產一線轉向技術指導、質量監督等知識密集型崗位。實現老年人力資源的優化配置和價值轉化。但是，多數企業尚未建立系統的老年人力資源開發路徑，暴露其在適老化轉型中尚未形成與銀發經濟規模相匹配的戰略能力。隨著適老化崗位需求從制造業向服務業全鏈條滲透，以及銀發人才價值轉化路徑的多元化發展，政府通過專項政策引導適老化轉型、企業依托組織變革儲備人力資本的聯動格局還需逐步形成，標志著應對人口結構深度轉型的戰略準備已進入關鍵蓄力期。

二、銀發經濟時代企業人力資源管理所面臨的機遇

（一）有利于提升人力資源配置靈活性

銀發經濟時代重構了傳統用工模式的價值鏈、催生了非標準化用工需求的增長，給企業人力資源配置開辟了多維度的彈性空間。一般情況下，老年勞動者在職業生命周期后半段呈現出“去中心化”就業特征，在兼職、顧問、項目制等靈活就業形態中展現出獨特適應性，在教育培訓、健康照護、文化傳播等需要“經驗+彈性”組合的領域形成結構性優勢。老年勞動者的職業訴求多集中于工作強度適度化、時間安排自主化等維度，且普遍具備“低職業焦慮、高履約能力”的特質，對于非全日制、項目制等就業形態的適應性遠超年輕群體，與企業季節性用工、專項任務攻堅以及數字化轉型過程中產生的碎片化用工需求形成天然契合。

（二）有利于挖掘勞動力工作經驗價值

老齡勞動者經年累月的領域經驗形成了獨有的知識儲備，在技術更迭、領域更替中呈現出一定程度的不可替代性，尤其在知識半衰期加速縮短的背景下，老年群體經年累積的領域直覺與經驗判斷展現出獨特的抗周期價值。在工作實踐場景中，老年勞動者經驗驅動性判斷可突破常規企業業務決策的邊界。同時，老年勞動者在傳統技藝傳承中具有樞紐作用，其經驗資本具有顯著的情景嵌入性，在突發性技術攻關中往往能突破常規解決方案的思維定式，從而使其在日常工作中能精準定位技術瓶頸，并將個體經驗能轉化為組織資產。

（三）有利于拓展利用勞動力關系網絡

由于長期職業經歷與人際資源積累，老年勞動者長達數十年的職業積淀使其人際關系網絡具有強地域附著性與高信任密度，其所擁有的社會資本正成為企業拓展銀發消費市場的重要觸角——縱向的行業人脈積累形成B端業務拓展的信任背書，橫向的社區嵌入構建C端市場的精準觸達，而歷時性形成的社會聲譽則強化品牌的情感聯結。這種“在地化”優勢在銀發消費市場開拓中展現驚人勢能，例如，日本家電企業將退休銷售骨干聘為社區服務專員，正是利用其對本地居民消費習慣的深刻理解成功推動適老化產品入戶改造業務增長。

（四）有利于增強企業人才隊伍穩定性

普遍而言，勞動者職業黏性隨年齡增長呈現正向強化，該現象在知識密集領域具有特殊戰略價值。因此老齡員工有著流動率低的特性，在組織生態中扮演著“穩定極”的角色，從而保障技術梯隊的穩定性，且其經驗連續性、低流動性成為抑制知識耗散的核心屏障。與此同時，老齡員工可通過代際協作形成文化傳導效應。當以技術導師身份參與新人培養時，其沉淀的職業素養與企業文化認同得以同步注入年輕團隊，增強新生代員工的組織歸屬感，形成人才隊伍穩定性在技能維度與文化維度的雙重錨定。

三、銀發經濟時代企業人力資源管理所面臨的挑戰

（一）人力資源開發不足，人才潛力未被充分挖掘

當前企業對銀發群體的人力資源開發存在系統性局限，既受制于外部機制設計缺陷，也受限于內部管理慣性。主流的數字化招聘系統往往默認設置年齡篩選參數，導致大量具備專業技術積淀的成熟從業者被攔截于人才池入口。在組織內部，以青年成長周期為基準的線性晉升體系，難以適配老年員工非線性職業發展需求，致使資深員工往往止步于職業高原期。崗位配置層面，全時雇傭模式與老齡群體彈性工作訴求的結構性錯位，使得顧問型、項目制等非標準化崗位長期游離于編制體系之外。同時，能力激活機制的缺失。部分資深員工因職業倦怠或激勵不足呈現“經驗休眠”狀態，其隱性知識未被系統化萃取；另一些則因組織架構調整被置于邊緣化崗位，形成專業技能與職責范圍的錯配。

（二）傳統管理模式滯后，難以適應老齡勞動趨勢

現有的管理制度與老齡勞動者的工作特性存在結構性矛盾。以考勤體系為典型，多數企業的考勤方案仍以固定工時制為主導，未充分考慮老年員工對彈性工作時間的需求，分時段工作、遠程協作等更為靈活的安排未被廣泛采納。同時，在任務分配環節，多數企業未建立老齡員工體力負荷評估機制，高強度作業崗位仍沿用統一標準。

（三）健康福利保障不足，企業用工風險顯著提升

現行勞動保障體系對老年勞動者群體的制度覆蓋存在空白。多數企業沿用標準化體檢方案，缺乏針對60歲以上員工增設心腦血管疾病篩查、骨密度檢測等專項檢查，致使職業健康監測與老齡生理特征脫節。勞動保護規范中對高齡勞動者工作強度、作業環境的差異化保障尚未形成制度性安排，且部分制造企業仍將老年員工與青年員工混編于相同生產班組。在風險防控層面，現行法律制度對高齡員工在崗突發疾病的權責認定缺乏明確界定，企業往往陷入“非工傷卻擔責”的困境。部分企業雖嘗試建立健康干預機制，但慢性病管理、康復支持等配套服務缺失，導致健康風險持續累積。這種系統性保障缺位使企業面臨雙重壓力：既需承擔因健康問題導致的非計劃性缺勤損失，又需防范潛在的法律糾紛風險，最終推高用工成本與管理復雜度。

（四）文化融合存在困境，代際員工協作效率低下

當今時代，隨著線上協同辦公工具的普及，青年員工更傾向扁平化溝通與數字化協作工具，而老年員工更依賴面對面交流與經驗直覺判斷，兩種工作方式的兼容性不足，說明代際差異在協作模式、技術應用、價值認知等維度形成隱性屏障。同時，在價值觀層面，老齡員工普遍秉持“長期價值積累”理念，強調經驗沉淀、流程規范與組織承諾，其職業行為往往與延時回報機制相適配；而新生代員工更傾向即時價值創造模式，注重個體效能釋放、工作體驗優化與快速反饋獲取。這種代際價值取向分化易導致協作基礎弱化，例如在項目推進中，老齡員工傾向于通過漸進式調試確保系統性穩定，青年員工則偏好快速迭代驗證創新假設，二者節奏差異易引發決策摩擦。

四、銀發經濟時代企業人力資源管理策略

（一）構建老齡人才發掘網，激活銀發潛力新動能

為充分乘借銀發經濟的東風，相關企業需建立政企聯動的銀發人才開發體系，從人才識別、認證、匹配三個環節實施系統化改造。

在人才識別層面，企業應突破對“退休即退出”的刻板印象，轉而以動態視角審視老齡群體持續演進的能力圖譜。可聯合人社部門、行業協會構建老齡技能人才數據庫，通過社區網格員入戶調研、企業退休人員信息報備等方式，搭建政企協同的數字化識別平臺，整合人社部門退休人員檔案、行業協會資格認證記錄及社區基層服務數據，形成覆蓋專業技能、項目經驗、健康稟賦的多維數據集。

在資質認證環節，委托第三方評估機構開發適老化認證體系，例如針對機械制造領域退休技工，設置在線理論答題與模擬工位實操考核相結合的復合評估模式。同時，社區服務中心應設立銀發人才服務站、配置職業指導專員，為老齡勞動者提供崗位信息查詢、勞動合同咨詢、技能培訓報名等一站式服務，便于銀發人才參與到認證中去。同步依托有關部門針對銀發人才職業發展的項目工作組持續追蹤退休人員的再學習軌跡，將老年大學課程研修、志愿服務項目參與等非傳統能力成長路徑納入評估范疇。

就崗位匹配方面，需建立“企業需求清單-人才供給清單-政府服務清單”的三單對接機制，從而實現精準的人崗適配推薦，并確保老年群體在知識資本化過程中的主體性地位。例如，園區管委會收集企業階段性用工需求后，通過退休工程師協會定向發布崗位信息，同時協調職業培訓機構開設技能更新課程，形成需求發布、技能升級、人崗匹配的閉環鏈路。亦可建立“銀發人才經紀人”制度，遴選具有人力資源背景的社區工作者擔任專職經紀人負責挖掘轄區內有就業意愿的退休人員，根據其特長建立人才畫像，滿足企業個性化需求。

（二）革新用工管理模式，接軌老齡勞動新節奏

傳統剛性用工模式與老齡勞動者的生理特征、職業訴求之間日益顯現結構性矛盾。企業需以“彈性適配”為核心重構用工管理體系，通過非全職雇傭、遠程協作等多元化用工形式，化解老齡員工體力衰退與持續就業的矛盾。

在崗位配置維度，應建立“需求+能力”動態匹配機制，將老齡員工從高強度體力崗位轉向知識傳承、質量督導等經驗密集型崗位，同時探索“顧問制”“師徒制”等柔性協作模式，實現人力資本存量的結構性優化。形成生理特征與崗位需求的量化匹配機制，結合個人工作效率曲線安排作業時段，例如，高頻彎腰作業必須配置年輕勞動力，靜態崗位優先安排老齡員工；將精細檢驗任務集中在老年員工專注力較高的上午時段，午后適當延長休息間隔。

企業需突破“年輕化偏好”的認知桎梏，在制度層面重構績效評估體系，增加經驗傳承貢獻度、團隊穩定性維系等適老化評價指標，以激活老齡人力資本的“長尾價值”，更將推動組織向包容性、可持續的人力生態轉型，為應對人口結構深度調整提供戰略緩沖。此外，配套構建老齡員工職業生命周期管理體系，設計階梯式退出機制與再融入通道，確保其職業價值轉化的連續性。

（三）技術賦能效率提升，構建多元化培養體系

智能化技術為老齡人力資源開發注入新動能。針對老齡勞動者，企業需立足人本化理念，以技術賦能效率提升，通過智能工具優化作業適配性、革新適老化培訓模式，實現人力資本效率與老齡勞動者認知特征的深度契合。

智能工具驅動的適老化學習場景優化。針對老齡員工認知負荷差異，開發交互式視頻教學系統，將復雜操作流程轉化為分步驟動態演示，通過畫面凍結、局部放大等功能強化關鍵節點認知。例如，在設備操作培訓中嵌入可重復播放的慢動作回放模塊，降低信息處理壓力；利用語音導覽系統同步解說操作要點，增強多感官學習效果，通過視聽結合的直觀化設計，彌合傳統培訓模式與老齡學習特點的適配落差。

遵循認知退化規律，構建老年員工多元化培訓體系。基于老齡員工職業發展階段與技能儲備差異，實施分階段培訓計劃，將復雜操作流程拆解為遞進式學習模塊，例如將標準流程切割為20分鐘單元，每個階段設置明確的考核節點和能力達標標準。同時，現場實操要雙軌并行，采用“示范-跟練-糾錯”三步法，配備資深員工作為現場指導，通過重復演練鞏固記憶。每季度必須開展技能保持測試，重點檢測程序記憶與動作協調性衰退情況，按測試結果定制復習課程。

（四）完善健康福利體系，貼近老年員工需求

為解決銀發人才健康福利保障不足，導致企業用工風險顯著提升的問題，需構建適配老齡員工的健康管理體系，通過動態健康評估、彈性福利配置與風險共擔機制系統化解用工風險，實現員工健康價值與企業高質量發展目標的有機統一。

第一，立足崗位特性與生理特征差異，實施分級健康監測機制。例如，針對體力型崗位，配置智能監測設備實時追蹤關鍵生理指標，當檢測到異常波動時自動觸發工間休整提示；腦力密集型崗位則側重認知狀態評估，通過周期性反應力測試篩查注意力衰減跡象。

第二，設計彈性福利包，建設“基礎保障+專項服務+個性定制”的模塊化健康管理保險架構。基礎層覆蓋常規體檢、意外保險等普適性項目；專項層按工種風險特征配置差異化服務，如制造崗位增設職業康復理療，客服崗位提供聲帶保養療程；定制層開放健康積分兌換體系，員工可自主選擇中醫調理、營養咨詢等增值服務。

第三，重構企業、保險機構、醫療資源的協同網絡，建設風險共擔機制。與保險公司聯合開發老齡專屬險種，將職業病防治、慢性病管理納入保障范圍，建立保費浮動機制——企業安全培訓達標可享受費率優惠。搭建醫療資源直連平臺，簽約醫療機構提供快速診療通道，工傷病例實現48小時內專家會診。建立法律風險防范體系，在返聘協議中明確健康異常狀況的責任認定標準與處置流程，配套設立醫療糾紛調解委員會。

（五）搭建代際文化橋梁，共筑高效協作藍圖

構建代際協作生態，可促進老齡員工與中青年員工之間的知識反哺與技能互補，從而依托結構化團隊配置、雙向賦能機制及協作效能評估體系，打破年齡壁壘，實現經驗傳承與創新思維的有機融合。

一方面，要重構團隊組建規則。強制規定項目團隊年齡結構配比，要求每個工作組必須包含20%～30%的50歲以上成員。建立“雙向導師制”，青年員工負責數字工具應用指導，老年員工擔任業務經驗顧問，同步開發協作效能評估工具，從知識傳遞量、創新方案采納率、沖突解決效率等維度量化協作效果，作為團隊績效考核的附加系數。

另一方面，在組織文化層面促進代際融合，例如提煉跨代際認同的核心價值觀，淡化年齡標簽，轉向聚焦經驗傳承與創新活力的互補性，并通過“知識資產化”理念將資深員工的專業沉淀轉化為系統性資源，通過帶思想、帶作風、帶技能，學創新、學協作、學數字化的“三帶三學”機制，提高年輕員工文化認同度、降低團隊離職率，構建“經驗流-創新流”的動態平衡，從而強化老齡勞動者擁有的工作積累而非歲數。同步打破科層壁壘，推行項目制混合團隊，以任務為導向配置跨代際成員，在項目合作中弱化年齡跨度。

五、國際案例分析與實踐啟示

（一）巴斯夫集團的年齡混合編制

德國巴斯夫集團推行的“Generations@Work”項目旨在留住經驗豐富的大齡員工。該項目通過智能任務分配系統重構生產班組結構，所有生產單元強制配置30%的50歲以上員工，依托物聯網設備采集設備狀態、環境參數等實時數據，AI算法根據員工年齡、技能、生理指標動態分配任務：老年員工主要承擔質量抽檢、工藝參數優化等需要經驗判斷的工作，青年員工則負責設備巡檢、應急響應等體力要求較高的任務。系統設置“經驗注入”模塊，當設備出現非常規工況時，自動推送近五年類似問題的老年員工處理記錄。該項目特別設計了“雙向技能認證”機制。青年員工掌握數字化工具應用能力后，需通過老年員工實操考核獲得“傳統工藝認證”；老年員工則需完成數字化轉型培訓，取得“智能系統操作認證”方可上崗。巴斯夫的實踐驗證了數智化工具在代際協作中的樞紐作用，我國企業在搭建代際文化橋梁時，可參照該經驗構建能力互認制度。

（二）美國波音公司的彈性適老人力資源管理

美國波音公司在應對銀發經濟挑戰過程中，通過制度創新與技術賦能的深度融合，構建起具有范式意義的彈性適老人力資源管理體系。在美國《反老年人就業歧視法》確立的平等框架下，企業突破傳統用工思維定式，將適老化改造延伸至組織架構與運營系統的深層維度：開發遠程協作平臺支持居家辦公，針對老年工程師的認知特征進行界面適老化設計；建立可調節排班機制適應生理節律變化，讓老齡員工在工作中形成“高峰專注期”與“間歇恢復期”的有機循環。同時，波音公司所合作采購的醫療保障計劃覆蓋在職老年群體，退休金累積則允許階段性提取，實質上形成法律強制與企業自主承擔社會責任的雙軌保障體系，其“法律底線+企業托舉”的雙軌機制既規避了強制延長退休年齡的政策爭議，又通過自主責任延伸創造出更具人性化的工作退出通道。

六、結語

銀發經濟背景下，企業人力資源管理需突破傳統代際管理框架，構建適配老齡人才特征的新型運作體系。企業應聚焦崗位的老齡適配優化，重視順應老齡生態下的組織重構，并同步推進勞動契約彈性化改革，重點破解退休返聘人員的權益保障困境，借助技術賦能進行適老化系統的開發與引進，從而有效激活銀發經濟下的老齡人力資源存量，共同推動企業邁向新的輝煌。

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（作者單位：福建省二建建設集團有限公司）