教育督導：重新界定與責任擔當

【摘 要】教育督導是一個技術活。當今教育生態下的督導，是在《教育督導條例》的文本框架下作為。是不是就是只有檢查、督促，是不是居高臨下的所謂指導？這都是必須重新審視和思考的問題，兼職督學或者專職督學，真正能做的只是督學。

【關鍵詞】教育督導；督學；學校發展

【中圖分類號】G464 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2017）90-0031-02

【作者簡介】凌宗偉，江蘇省南通市通州區人民政府教育督導室（江蘇南通，226300）督學。

教育督導是一個技術活，它需要專業的理論和技能來支撐。督學不單單是身份，在筆者的認知當中，它其實是對我們的一種挑戰。如何做教育督導，其實對我們這些兼職督學，甚至專職督學，都是有挑戰的。因為無論是理論還是技能，或者經驗，除了那些干了多年這個行當的，其他人是不具備的，至少是有欠缺的。正因為欠缺，才需要學。首先要學的是《教育督導條例》，但筆者又覺得光學這還不夠，因為它是技術活，所以我們還得關注一點專門談論教育督導的專著，接受點專門的培訓，聽聽相關的專家講座。我們的督導叫政府督導，這是不是我們理解的那個督政與督學，是不是就是只有檢查、督促，是不是居高臨下的所謂指導？這都是必須重新審視和思考的問題。我們這些兼職督學或者專職督學，真正能做的只是督學。

一、督導身份與功能的界定

教育督導更多的是導，所謂的教育督導的重新界定，首先是身份與功能的界定。我們只能在政府的要求下，或者只能在教育局的框架下，去檢查學校的各項工作，對學校的過程性和中間性的管理進行評估，提出某些意見和建議。今天的督學不單單是我們這些專職和兼職督學，它還包括參與督導的每一個人。所謂每一個人是什么意思？更多的應是學校的管理者和學校的教職員工。我們走進學校雖然是代表著政府去督查指導學校工作的，其實有些時候是代表不了政府的。我們應該換一個視角，就是用“第三只眼”去看教育。我們就是管理部門的“第三只眼”，我們到學校去是要跟學校融為一體的，或者說我們必須站在學校管理者，尤其是教職員工的立場上來看具體學校的各項工作。另外它同樣有一個目標任務的問題，筆者認為，既然教育的目的是為了發展人，那么教育督導的目的同樣是為了發展人。我想說的發展人，可能跟我們以往的理解還稍有差異。我們總是認為學校教育是為了發展學生的，其實是有偏頗的，沒有教就沒有學，教和學是一體兩翼的。因此，所謂發展人，是發展學校的每一個人，它既包括學校的學生，更包括教職員工和學校管理者，以及我們這些參加學校管理的所謂督導人員。這就提醒我們，到學校去督導的時候，在觀念上至少要考慮這樣幾個方面：我們是從事診斷與反思的，是為了促進教師的專業發展和他們的自我更新的。

兼職督學也好，專職督學也好，更多是從專業人士中聘用的，所謂的專業人士就是兼職督學絕大多數人原來是當過校長的，或者是某個學科的專家。我們要用自己過往的學校管理和學科教學過程當中的經驗和教訓，來重新審視我們督導的學校的管理與教學，其目的是為了促進所在學校的發展。

二、督導的原則界定

責任督學都是督導幾所學校，一方面學校之間要相互借鑒和幫助，另一方面更重要的是要承認學校之間的差異。

發展戰略有長遠的與近期的，有當下的和未來的。作為一個負責任的具有專業視野的督導人員，他的著眼點應該是長遠的、未來的，而不是近期的、當下的，至少說當下是要為長遠服務的，或者說是只有當下的目標完成了，或者當下的工作做得更好了，長遠的目標才有可能實現。這當中的要義是什么？是信任。不僅僅督學要對管理者信任，更重要的是學校的管理者對督學的信任。所謂督學就是“外腦”，校長們身在其中往往是看不到自己的問題的，這問題包括兩個方面，一是積極的，一是消極的。不要總是把問題歸納為消極的，我們對許多詞語的理解在許多時候是片面的。環境和生態是不斷在變化的，我們不能用固化的觀念和認知去看變化中的學校管理者和教師、學生。學校生態建設與維護的關鍵不是校長，也不是學生，而是教師，只有教師成長了學生才有可能生長，只有教師有智慧了，學生才有可能有智慧。教師和學生有智慧了，學校才有前途和希望。

所以，筆者認為督導的原則之一是為了學校發展。如果要界定我們能做的事情，就是下面四個詞語：首先是監測。因為我們是代表政府去督導的，所以我們一個重要任務就是檢測學校在貫徹教育法規政策過程當中有無偏頗或者有無創新，注意監測不是一維的，而是多維的。第二是診斷，一所學校在貫徹國家教育政策和法規過程中有哪些是有可取之處的，有哪些是有問題的，問題的癥結在哪里，要寫出診斷報告，診斷后就要“開藥”，“藥”就是指導和建議。所以，筆者是很能理解責任督學的艱辛的，每個月要到校一次，從早到晚，最后還要形成報告。

三、督導的任務界定

督導有個任務就是看投入和產出是否匹配。其實在今天，公辦學校的投入跟產出是遠遠不匹配的，許多投入是沒有效能的，甚至是浪費的。督導的重點就是看學校的變革及其效能。學校變革的主要產出是教師和學生，也就是學校的努力下師生的生存質量得到了怎樣的提升，學校出了多少在某個學科領域里有影響的學生與教師。

看一個學校的發展，其中一個重要的要素就是看這個學校是不是一所學習型學校。作為一個學習型的組織結構，筆者認為不外乎這幾個方面，一個是人性化的學習空間。我們的教室其實是非人性化的二維狀態的空間結構。我們經常講“蹲下來看學生”，但是我們有多少人真正蹲下去了。許多學校的管理者是大門不出二門不邁的，進了學校就在自己的那個小圈子里，當然也有走向另一個極端的。還有一個就是關懷與尊重的氛圍，關懷與尊重不僅是對學生的，更多的應是對教師，是對自己這個管理團隊的，然后還有時間管理，到今天我們也搞不清楚，為什么一堂課是四十分鐘或四十五分鐘。比如說我們熱衷的小組討論，我們研究過為什么是四人一組，六人一個小組有效嗎？我們研究小組討論究竟討論什么問題嗎？我們研究過小組討論過程中教師干什么嗎？我們研究過小組討論中的相當一部分人成為看客的原因嗎？如果這些問題沒有解決，小組討論必然淪為作秀。還有一個問題在通州搞得比較火熱，所謂的分層教學，如果從教育平等的角度來講，分層教學既有科學的一面，更有不公的一面。如何分層我們研究過嗎，僅僅靠分數來分層嗎？

作為“第三只眼”的督學，我們到學校還要關注的是什么？督導工作，簡單點說，就是到學校走一走看一看，這走一走看一看就是整體感知，既要看學校的運作狀態，更要看學校團隊生存的狀態。大家是不是在研究教學，是不是在研究教育，是不是在研究學生。我們較大的問題是對學生的研究不夠，測評往往是定性而不是定量的，這個問題不解決，所謂從學生的學出發永遠不可能實現。

作為督學，到學校去無非就關注兩件事，一個“教”，一個“學”。教什么，怎么教，能教到什么程度；學生學，學什么，怎么學，學到怎樣的程度。問題背后其實是靠大量的學術理論來支撐的。

從督導行為角度來講，我們要調動的是教師的責任而不是管理者的責任。我們到學校去的一個重要任務是為管理者出謀劃策，如何把教師的熱情和想法激發出來，一個督導人員必須具備三種技能，即人際技巧、技術技能和專業知識。盡管我們做了那么多年的管理者，或者教學人員，可能我們具備一定的人際技巧、技術技能，但現在的身份發生了變化，原來的溝通技巧已經不適用于現有的身份了。我們更多要考慮的是人際關系，一所學校的文化狀態其實是由一所學校的人際關系決定的，我們要做的就是提高教師的滿意度，只有教師的滿意度高了，學校才有可能發展。從督導流程來講，首先要思考是不是要這樣干下去？我們的目的是促進學校發展，那么我們現在所做的事情跟所期待的目標之間有什么差距，在這個基礎上我們要考慮，為什么我們來了這么多次，為什么問題還是那個問題，問題為什么沒有解決。我們要把這個癥結找到，這必須跟學校管理者和教師們共同坐下來診斷。我們不是校長，只是幫助校長去達成他的辦學目標，所以必須重新考慮學校需要什么。endprint