“戰略—績效”一體化管理體系的構建與實施

盧嬋 /北京航天新立科技有限公司

北京航天新立科技有限公司隸屬于中國航天科工防御技術研究院，主要產業涵蓋電子設備、精密機械產品和地面設備、車輛的生產、總裝及聯調等，曾榮獲國家科學技術進步特等獎、國防科學技術進步特等獎、中國制造業精細化生產管理最佳實踐、高新技術企業、和諧勞動關系單位等諸多榮譽稱號。近年來，公司緊跟國家、中國航天科工集團有限公司發展形勢，著眼長遠發展，深化管理改革，研究制定公司中長期發展戰略，構建“戰略—績效” 一體化管理模式，將戰略目標轉化為具體的績效指標，通過逐步實現績效指標確保實現公司最終的戰略目標。

一、實施背景

近年來，公司主動適應市場化發展趨勢、行業競爭和自身發展需求，以市場、戰略、問題為導向，以研發、生產、經營“全價值鏈條”下的協同創新為驅動，按照航天科工集團“五四三二一”戰略部署，深入開展面向價值創造的軍工企業管理機制創新與實踐，并對公司組織結構和專業布局進行優化調整，通過更加科學的管理運營與組織方式引領核心競爭力不斷提升。公司的戰略非常清晰，但是戰略實施與日常經營管理卻無法有效銜接，主要原因如下：

一是戰略管理與績效體系存在脫節的現象。績效的戰略導向不夠明確，導致很多職工認為發展戰略是領導班子的事情，自己只要把崗位職責做好就可以，造成領導班子清楚、中層領導模糊、一線員工不知道戰略是什么的情況。另外，戰略沒有融入績效中，導致績效考核引起部門間的目標沖突，造成企業戰略無法實現；各部門只知道考核本部門業績的主要指標，都朝著各自的方向努力，使得整體戰略無法聚焦，導致部門業務工作干的很好，企業戰略目標卻不能更好實現。

二是績效體系未能與時俱進地進行優化調整。傳統的績效管理以利潤為導向，基于企業的經營狀況進行評價，對未來的發展潛力缺乏有效的考評方式，在管理中未充分考慮企業的長遠發展，不能在日常經營中實現戰略性改進。績效管理只等同于業績考核，簡化為對幾個單一財務指標的考核，沒有側重對整個戰略實施過程的考核評價與管理。

提高戰略聚焦度，明確約定公司該干什么、舍棄什么、獎勵什么、懲罰什么，在目標約束和獎懲激勵上實現合理的集分權，既能確保公司的戰略導向和目標約束，又能調動各單位的積極性。因此，為實現公司中長期戰略目標，急需建立 “戰略—績效” 一體化考核體系，實現全方位激勵。

二、實施內涵及主要做法

1.“戰略—績效”一體化管理體系的內涵

將戰略績效考核指標貫穿于生產經營的全過程，梳理業務流程，明確責任，設定目標、任務和指標，開展績效考核工作并將結果及時反饋，形成“指標+考核+反饋+改進+提升” 的“戰略—績效”一體化管理指導思想，并有效融入戰略管理中。“戰略—績效” 一體化管理設定為4 個層級：一是董事會根據業務分工對公司總經理班子成員（副職）進行考核；二是根據公司戰略年度分解目標對各單位開展綜合績效考核；三是承擔考核職責的職能部門依據分管的職責開展具體業務專項考核；四是各單位依據本單位制定的績效考核細則組織職工開展全員績效考核。通過“戰略—績效” 一體化管理，將戰略轉化為執行層面的語言，以戰略為中心調用各項資源，使戰略成為持續的循環流程，最終實現公司戰略落地，其內涵如圖1 所示。

圖1 “戰略—績效”一體化管理體系內涵

圖2 戰略路線樹

2.主要做法

（1）成立以戰略管理委員會為主的戰略型中心組織

為了實現以戰略目標為中心設計績效體系，牽引各項經營管理活動始終圍繞戰略展開，公司專門成立了績效體系管理運作團隊，負責制定績效計劃、實施績效考核等工作。由主管公司經營的副總經理擔任組長，抓總負責績效體系的設計與考核兌現；主管財務的副總經理擔任副組長，負責經營單位的績效考核指標設定與考核；主管本部管理的副總經理擔任副組長，負責管理類績效指標的設定與考核。發展計劃處、辦公室、人力資源處作為成員，具體負責各項工作的開展，各項考核原則與兌現結果均通過公司決策會議審定，集思廣益，確保績效體系科學、嚴謹。

（2）繪制戰略路線樹，明確績效體系關鍵要素

結合公司的戰略目標，分解出4 個層次的戰略需求，明確公司發展的戰略路線樹，如圖2所示。財務方面，通過降低費用、提高收入來實現企業在未來要具備的價值創造能力；客戶方面，要通過提高客戶滿意率、大用戶爭取率與保留率、新客戶開發率，以及新立品牌提升、渠道建設來增加市場份額；內部運營方面，要通過優化運營管理與內部價值衡量方式提高技術創新能力、提高產品質量、加強售后服務，實現內部管控高效科學；學習成長方面，要通過滿足職工經濟需求與事業需求，提高員工滿意度與穩定性，不斷提升員工能力，促進組織成長。

（3）明確各戰略主題指標，設定績效考核目標

根據戰略路線樹識別出的戰略主題，明確績效指標，年度戰略主題范例見表1。

表1 年度戰略主題范例

（4）制定行動計劃，開展過程追蹤

根據各戰略主題的指標，制定具體行動計劃，確保過程追蹤有據可查，年度行動計劃范例見表2。

（5）優化組織機構，保障績效實施

公司堅持“本部管總、基層放權、放管結合、統籌發展” 原則，對運營管理體系進行流程優化。增設科技委型號“兩總”，推動科研生產計劃、技術質量提升方案快速落實；成立事業部，在人、財、物、產、供、銷等方面進行深度放權，推行主制車間負責制，不斷激發微觀活力；對組織機構進行優化調整，本部處室管理職能進一步優化，強化計劃、質量、技術管理；成立市場與產業發展中心，促進軍民融合產業實質化發展；成立諧波工作室、先進制造創新實驗室、電化學制造新技術研發實驗室、智造工作室，強化新技術、新材料的研究應用。對相近專業進行整合或組合，將14 個專業車間整合為5 個事業部/車間。通過一系列的機構改革，進一步劃清了職責權限，減少管理交叉，突出共性統籌，避免重復性投入，強化敏捷經營。

（6）建立基于戰略的績效考核體系

一是立足當前財務指標，著眼長期戰略，制定車間績效兌現機制。

根據戰略發展對經濟指標的要求，制定有效機制促進各經營單位主動控制成本，追求利潤最大化，并考慮長遠發展。各經營單位實行全成本考核，自行承擔材料、外協、試驗、專項、人工、燃動和制造等費用。公司內部協作發生的費用也計入單位成本，各種代料單、設計更改單、工藝更改單、技術通知單及勞務派工單等產生的工作，由責任單位承擔增加的費用和成本。實行主制單位負責制，凡需要跨經營單位協作的，按比例核算主制單位任務協調費，按期完成任務后，協調費劃歸車間，否則扣除協調費并按相關要求考核。明確規定利潤的50% 可供經營單位支配，其中一半用于薪酬發放、一半用于生產能力建設再投入。設置年終收益獎，年底根據對公司的貢獻率發放年終效益獎，通過考核政策鼓勵經營單位努力創收，并通過發展先進技術、引進先進設備不斷提升價值創造能力，形成良性發展循環。

表2 年度行動計劃范例

經營單位利潤=結算價格-經營單位成本（全成本）。經營單位全成本包括材料費、人工費、動力費、外協費、廢品損失、制造費用（職能人員薪酬、折舊費、辦公費、運輸費、修理費、機物料消耗、低值易耗品攤銷、勞動保護費、水電費、取暖費、業務外包費用、其他制造費用）、差旅費、廠房使用費、增值稅等。

同時，以市場化發展為契機，取消延用多年的工時結算制度，構建內部價格結算機制，將“成本+利潤 =售價” 的結算模式轉變為“售價 -成本 =利潤”，公司把市場售價作為標準，在經營中徹底貫徹銷售額最大化和成本最小化，促進經營單位努力獲得更多的利潤。對接市場的價格結算也能起到矯正要素配置扭曲的作用，將各價值鏈條、各生產要素的資源和力量根據市場需求進行流動、轉移或重新組合，確保盈利能力強的專業得到快速發展，盈利能力弱的專業停止投入，及時止損。

二是定量考核（KPI）與定性考核(GS)相結合，制定本部績效兌現機制。根據不同部門對戰略目標實現的貢獻度及部門職責特點，采取不同的考核模式，與科研生產密切相關的部門定量的工作較多，主要采取KPI 考核，對完成的項目數量或者實現的經濟收入進行績效衡量。對保障性部門，定性的工作較多，主要以滿意度測評、正負面清單等形式對常規的工作進行績效衡量。本部績效考核指標由重點工作計劃完成率、滿意度測評、正負面清單得分3 個部分組成，指標設定了相應的考核權重，突出重點工作項目比例。職責分析維度與KPI 指標設置范例見表3。

三是分層分級分類制定全員績效考核機制。公司根據不同人員的特點制定5 個層次的考核機制，管理層的特點是對公司經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力，對管理人員的考核采用量化、以結果為導向的績效考核辦法；對普通員工的考核采取量化成分少，主要以工作過程為導向的績效考核方式；對博士、項目團隊、創新工作室實施協議工資，根據工作成效進行績效兌現。各類人員考核機制見表4。

表3 職責分析維度與KPI指標設置范例

表4 各類人員考核機制

（7）強化三支人才隊伍，保障公司戰略實施

從頂層優化職工學歷和人才隊伍結構，加大高學歷專業人才引進力度，推進管理、技術、技能總體比例由2：1：4 優化為1：2：3 的目標。每年制定全員培訓計劃，組織各層面員工開展多種方式的培訓、繼續教育及輪崗，不斷激勵員工為企業戰略實施作出更大貢獻。利用社會資源搭建新技術、新材料研發平臺，快速擴大研發團隊，不斷提升研發實力。組建專兼職營銷團隊，制定市場開拓提成機制，營造全員營銷的氛圍。針對重點建設的專業隊伍，制定專業技術隊伍建設方案，全面梳理專業技術隊伍崗位設置，明確工藝師隊伍規模和專業結構，結合新技術發展及時更新專業崗位，增設智能制造規劃師、增材制造工藝師。在傳統專業主任師、副主任師、主管師、副主管師基礎上增設廠級專業總師及副總師，加強專業技術引領。每2 年進行考評調整，明確不同崗位任職資格，引導職工不斷突破自我；實行階梯晉升與破格提拔相結合，明確破格條件，鼓勵年輕人才加速成長。

三、實施管理效果

1.戰略聚焦度明顯提升

“戰略—績效” 一體化管理體系突出了公司發展戰略在經營管理中的核心地位，將公司發展戰略融入到公司管理層及每位職工的日常工作中，有效保證企業有限的資源投入聚焦主航道，并取得良好的效果。近2 年在企業資金異常緊張的情況下，公司聚焦智能化建設戰略，逐步著手8條智能化生產線的建設，完成了電裝SMT 表貼自動化生產線、劇毒品電鍍作業自動化生產線、數字化車間虛擬現實可視化管控平臺的建設。聚焦社會化發展戰略，聯合社會資源開展創新研究，與北京理工大學聯合成立先進制造創新實驗室，開展機器人應用技術研究；與國家工程涂料中心聯合成立功能涂料工程技術實驗室，開展耐蝕疏水薄膜等新材料研究；與哈爾濱工業大學共同開展自動化測試系統、工業大數據等技術研究及相關人才培養。

2.價值創造能力明顯增強

“戰略—績效” 一體化管理體系將戰略、目標及任務進行層層分解、落實，通過戰略績效考核壓力傳導機制，并實時進行監控，形成“人人頭上有責任、人人頭上有任務” 的工作氛圍。同時，基于實際戰略貢獻度的績效兌現機制為“想干活、能干活、會干活” 的職工搭建了充分展示自我的平臺，近年薪酬分配優秀職工和一般職工比例達到4.5：1，明確的工作目標加上較大的差異化激勵促進職工人均效能明顯提升，2016 年企業在職職工1400 余人，2019 年在職職工1100 余人，職工人數減少了約20%，營業收入提升了約50%。▲